Agile Transition in Beispielen – Case Studies
Am Beispiel besser erklärt
Jede Organisation ist anders und bedarf ihres eigenen Vorgehens zur Transformation. Unsere Experten lassen sich dabei von einem ausgeprägten Erfahrungsschatz und fundierten Prinzipien leiten. Eine Auswahl von Beratungsfällen finden Sie anschaulich auf dieser Seite. Vielleicht erkennen Sie sich wieder? Oder ist Ihr Fall ganz anders und bedarf aber eines ähnlich individuellen Vorgehens? Keine Scheu uns anzusprechen!
Handwerk im Burnout – Arbeitslast meistern und Zukunft sichern mit Kulturbewusstsein und Kanban
Steckbrief
- Branche: Schlosserei
- Unternehmensgröße: < 20
- Situation: Drohender Burnout, ungesteuerte Arbeitslast, feststeckende Kommunikation, fehlende Transparenz
- Leistungen: Organisationsberatung, Kanban
Die eigene Medizin schlucken – Agilität ist nicht delegierbar
Steckbrief
- Branche: Pharma
- Unternehmensgröße: >1000
- Situation: Veränderliches Umfeld, Agile Transformation, Unsicherheiten im Vorgehen, nicht involviertes Management
- Leistungen: Organisationsberatung, Agilität, Training, organisationales Lernen
Fallbeschreibung
Die sich schnell verändernde Welt zwingt auch einen Pharma-Riesen dazu, sich mit agilen Vorgehen zu beschäftigen. Durch den Vorstand wird eine Arbeitsgruppe gegründet, die prüfen soll, ob Agilität für das Unternehmen hilfreich sein kann. Zu Beginn ist man noch unerfahren, holte sich aber in einem Scrum Master Training erste Erfahrungen, Mindset und Praktiken. Mit viel Enthusiasmus werden daraufhin agile Tools und Praktiken gesammelt und für die leichte Verwendung aufgeschrieben. Videos, kleine Kampagnen und praktische Projektbegleitung sollen zum freiwilligen Mitmachen motivieren.
Nach einigen Monaten kommt die Initiative ins Stocken, die Arbeitsgruppe verliert ihre Motivation.
Vorgaben aus dem Management behindern die Agilität: Strukturen und Budgets sind nicht änderbar. Das Management geht den Lernpfad nicht mit und bekommt kein Gefühl für agiles Mindset. Dies zwängt die Agilität auf eine freiwillige Teamebene, wo Potentiale zwar sichtbar werden aber nicht genutzt werden können. Da die Organisation es nicht vorlebt wird auch die Einzelentscheidung nicht in Richtung Agilität gehen, die Methodik verbrennt sich schon, bevor sie das erste Mal Nutzen fand.
In unserem Coaching wurde dem Kunden klar, dass Agilität nicht delegierbar ist und dass auch das Management erst lernen muss, auf welche Probleme ein agiles Vorgehen die Antwort ist. So dient Agilität verstärkt dem organisationalen Lernen und der Fähigkeit, agil auf Märkte und Kunden einzugehen und sich so zu organisieren, dass die Organisation Sicherheit gewinnt im sich anpassen. Dies muss vorgelebt und verstanden werden. Ein agiles Team macht noch keine agile Organisation!
Einzelne Silos in Projekten werden immer Schwierigkeiten haben, agiles Potential zu entfalten, stattdessen empfiehlt sich immer ein ganzheitlicher Blick auf das Gesamtprodukt, eine transparente Erfassung von Ist-Zuständen und ableitbare, ambitionierte Ziele, so dass auch innovative Ansätze gefördert werden (ansonsten liegt der Impuls nahe, einfach nur mit schneller arbeiten besser zu werden).
Ohne externe Begleitung fällt ein kritischer Blick auf sich selbst oft schwer – man selbst steckt ja das erste mal in einer solchen Transformation. Selbsterkenntnis mit der Hilfe und Begleitung durch unsere Coaches ist hier der erste Schritt zur Besserung.
