„Ich sage den Menschen nicht, was sie zu tun haben.“ Interview mit einem Agile Coach im Jahr 2026

Das Interview führte Anika Dewald

Vorwort

Im Jahr 2026 über die Arbeit eines Agile Coaches zu berichten, fühlt sich ein wenig so an, als käme man mit dem Thema so um die 20 Jahre zu spät um die Ecke. Agiles Coaching, agile Beratung – das klingt nach den 2010er Jahren, als sich auch hierzulande die Breite der Unternehmen nach dem Vorbild des Silicon Valley mit der Einführung agiler Methodik zukunftsfähig aufstellen wollte – und sich auf der Welle des damaligen „agilen Hypes” als fortschrittlich vermarkten konnte.

Heute hat sich das Bild gewandelt. Ein neuer Hype ist längst da und Varianten von AI-Coaches und AI-Experten ersetzen, zumindest in der Außendarstellung, die „nur” Agile Coaches (wobei es sich meist um dieselben Personen handelt). 
Nicht, dass man zurück möchte zu Wasserfall und zu den Prozessen der Industrie des 20. Jahrhunderts. Doch der Glanz, der mit Begriffen wie Scrum, Kanban oder Business Agility einmal verbunden war, ist heute so nicht mehr zu spüren.

Dieses Abflauen des Agilitäts-Hypes war vorhersehbar und ist bereits häufig analysiert worden. Es gibt also keinen besseren Zeitpunkt, als genau jetzt, um mit jemandem zu sprechen, der sich nicht mit der Außenwirkung von Agilität befasst, sondern der sie umsetzt. Der seit vielen Jahren in Unternehmen verschiedenster Branchen Menschen dabei hilft, einen Weg zu finden, bestmögliche Arbeit zu liefern. Der Organisationen dabei unterstützt, Prozesse so zu verändern, dass sie der eigenen Sache zuträglicher werden. – Und das in immer wechselnden Szenarien, Zeiten, Konstellationen und technischen Kontexten.

All das trifft auf Markus Ingendahl zu, Agile Coach seit 2012. Ich wollte von ihm wissen, was seine Arbeit im Jahr 2026 ausmacht, was sie bewirkt, was sich im Laufe der Jahre verändert hat und welche Ausbildung und Erfahrung notwendig sind, um in immer wieder anderen Settings und Kontexten Unternehmen mit Blick auf die Zusammenarbeit ihrer Teams helfen zu können. – Und um letztendlich der Frage nachzugehen, ob das ganze Ding rund um Agilität möglicherweise doch einen tieferen Sinn hat, als einem Hype zu genügen oder ein dekoratives „Wir kümmern uns um unsere Mitarbeitenden”-Alibi zu sein.

Markus, du bist Agile Coach. Du arbeitest in dieser Rolle schon seit 2012 in wechselnden Unternehmen.
Was genau tust du während deiner Arbeit? Was sind deine Aufgaben?

Das klingt jetzt erst einmal allgemein, aber bringt es auf den Punkt: Ich helfe Teams, Menschen und Unternehmen dabei, produktiver zu werden. Dabei liegt der Fokus auf neuen Arbeitsweisen, metriken-basierten Perspektiven und Kulturveränderung. 

Mit „Kultur” meinst du das äußere Umfeld innerhalb des Unternehmens, in deren Kontext die Individuen und Teams arbeiten? 

Nicht nur. Kultur ist ja auch etwas, das jeder verinnerlicht hat, bewusst oder unbewusst. Das heißt, die Kultur wird von den Menschen in einer Organisation oder einem sozialen Konstrukt am Leben gehalten – oder auch durch Überzeugungen und Glaubenssätze verstärkt oder verändert. Aus meiner Sicht beginnt Kulturwandel immer beim Individuum.
Wenn du also an der Kultur der Organisation etwas verändern möchtest, musst du dich nach meiner Erfahrung in den meisten Fällen auch stark mit der individuellen und persönlichen Entwicklung von Menschen und Teams beschäftigen.

Du wirkst also auf drei Ebenen: Der persönlichen Ebene, auf der deiner Erfahrung nach auch die Organisationskultur schon eine Rolle spielt, der Team-Ebene und natürlich der Unternehmensebene, die den Rest umgibt. Wie und wo setzt du als Agile Coach da an? Gehst du zu Beginn immer nach dem gleichen Muster vor oder läuft das jedes Mal anders ab?

Meine Vorgehensweise ist eigentlich immer vergleichbar und ich erkläre auch gleich, wie das bei mir in etwa aussieht. Und natürlich finden sich von Unternehmen zu Unternehmen oder von Kontext zu Kontext Themen und Situationen wieder, die man woanders schon mal gesehen hat. Aber trotzdem ist am Ende jeder Kontext völlig individuell und das muss man sich auch so vor Augen führen, um nicht Gefahr zu laufen, zu sehr voreingenommen zu sein.

START IN EINEM NEUEN UNTERNEHMEN

So sieht das ungefähr aus, wenn ich neu in ein Unternehmen komme: In der Regel werde ich geholt, um ein oder auch mehrere Teams zu begleiten. Manchmal geht es dabei auch um teamübergreifende Zusammenarbeit. Und natürlich kann ich allein schon durch diese aktive Beauftragung davon ausgehen: Hier wird von mindestens einer Seite ein Verbesserungsbedarf gesehen. Denn kein Unternehmen gibt Geld für einen externen, professionellen agilen Coach aus, wenn man nicht irgendetwas hat, von dem man denkt, da sollte eine Verbesserung stattfinden.

Was ich dann üblicherweise mache, ist, zu Anfang Interviews mit allen Menschen zu führen, von denen ich denke, dass sie einen gewissen Einfluss oder eine Verbindung zu der fraglichen Situation haben.

Wenn man eine Veränderung herbeiführen möchte,
dann ist es eine absolute Grundvoraussetzung, dass man alle
individuellen Wahrnehmungen auch für wahr nimmt.

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DIE INTERVIEWS

Zunächst bleibe ich dazu im Team und spreche mit allen Teammitgliedern. Als nächstes gehe ich, wenn eine hierarchische Organisation besteht, egal ob fachlich oder disziplinarisch, in höhere Ebenen und führe auch dort mit den Leuten Gespräche. Oft ist es natürlich auch so, dass ich über eine disziplinarische Führungskraft geholt werde und der Austausch bereits besteht.

Auf beiden Seiten gibt es dann mit hoher Wahrscheinlichkeit verschiedene Perspektiven und Erwartungshaltungen. Das Allererste, das Allerwichtigste ist für mich herauszufinden: Was sind die individuellen Wahrnehmungen der Leute? Also, wo stehen wir gerade? 

Fragen, die ich dabei stelle: Wie fühlst du dich in deiner Rolle? Was läuft gerade gut? Was sind unsere Herausforderungen? Gibt es Konflikte? 

Diese verschiedenen Sichtweisen auf dieselbe Situation zu hören, stelle ich mir sehr spannend vor. Wie empfindest du das? 

Es ist tatsächlich bemerkenswert und manchmal amüsant, wie sehr sich Perspektiven und Erwartungshaltungen in diesen ersten Gesprächen voneinander unterscheiden. Das ist für mich dann schon eine erste sehr wesentliche Erkenntnis. Denn wenn man Veränderungen herbeiführen möchte, ist es eine absolute Grundvoraussetzung, dass man alle individuellen Wahrnehmungen auch ehrlich für wahr nimmt. Das ist meine feste Überzeugung, die sich aus meiner persönlichen Erfahrung ableitet.

Ein fataler Fehler wäre zu sagen: Deine Wahrnehmung ist falsch, die Situation stellt sich anders dar. Oder: Was du forderst, ist völlig abwegig.
Wenn Menschen ihre Wahrnehmung mit mir teilen, dann empfinden sie diese ehrlich. Und es hat sich ihr Eindruck und ihre Einschätzung der Situation oft auch schon über Wochen und Monate gefestigt. Natürlich gibt es Situationen, in denen ich selbst zu einer abweichenden Einschätzung komme. Aber um einen Menschen dazu zu bringen, den eigenen Blick zu weiten oder auch mal die Perspektive zu wechseln, braucht es Gespür und eine ehrliche Auseinandersetzung. Wenn ich zum Beispiel als agiler Coach mit der „agilen Bibel” um die Ecke kommen und sagen würde, hier, so geht es richtig, eure Intuition ist falsch, da kannst du nur verlieren. – Und das zu Recht. 

Also ist das Erste, was ich mache: Ich führe diese Interviews individuell, one on one und begegne meinem Gegenüber wertfrei.

Um die Produktivität zu steigern, muss ich problematische Themen angehen,
damit eine Verbesserung eintreten kann.
Da muss man als Coach auch mal unbequem und beharrlich sein. 

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VERTRAUEN AUFBAUEN

Wie gelingt es dir, diese Unvoreingenommenheit glaubhaft zu machen und Vertrauen aufzubauen? Immerhin kommen die Personen ja eventuell aus einem konflikt-behafteten Kontext oder fürchten negative Konsequenzen und dann sollen sie sich einer fremden Person gegenüber schon im ersten Gespräch öffnen. 

Indem ich sage: Wir kennen uns nicht, aber dieses Gespräch bleibt zu 100% unter uns, das verlässt diesen Raum hier nicht. Nur nach Einwilligung aller Beteiligten würde ich dann in der Retro oder bei anderer Gelegenheit vor der Gruppe Beobachtungen thematisieren, wenn mir beispielsweise auffällt, dass mehrere Leute dasselbe Thema angesprochen haben. So lässt sich Transparenz und eine erste Basis schaffen. Und auch das geht in aller Regel, ohne einzelne Teammitglieder persönlich zu nennen. Dieses diskrete Vorgehen ist ungeheuer wichtig, damit mit mir als neue Person, die von außen dazukommt, der Rahmen so gesetzt wird, dass die Leute wirklich einfach mal offen reden können. Damit ist sehr viel gewonnen.

Gelingt es einem Coach nicht, diese Vertrauensbasis zu Beginn zu erzeugen, wird sie oder er es richtig schwer haben, danach überhaupt etwas zu bewegen. Ohne Vertrauen können wir keine Veränderung schaffen. Zudem benötige ich unbedingt diese verschiedenen Perspektiven aller Beteiligten – und zwar die ehrlich empfundenen Perspektiven und nicht das, was jemand meint, dass ich oder eine Führungskraft hören möchte.

Wir halten also fest: Jede Perspektive muss ernst genommen werden und ein Vertrauen geschaffen werden, damit du von den tatsächlichen Erfahrungen der Beteiligten erfährst. Doch wie kannst du wissen, ob jemand ehrlich ist oder aus Sorge, negative Erfahrung zu teilen, diese lieber zurückhält? 

Mit den Jahren gewinnt man hier einige Erfahrung beim Lesen des Gegenübers. Mir fällt öfters mal auf, dass jemand mit der Sprache nicht herausrücken möchte. Um hier mehr zu erfahren, hilft mir ein zweiter Schritt, den ich normalerweise parallel zu den Interviews zu Beginn mache. Ich laufe ein oder zwei Wochen einfach mal nur mit und beobachte. 

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MITLAUFEN IN DEN TEAMS UND BEOBACHTEN

Das hilft mir dabei, mir nochmal ein eigenes Bild von Teamkonstellationen und der Art ihrer Zusammenarbeit zu machen. In realen Arbeitssituationen, beispielsweise die Interaktion mit einer Führungskraft oder das Agieren einzelner Teammitglieder miteinander ist oft sehr spannend und aufschlussreich mit Blick auf Verhaltensweisen und Dynamiken. Nicht selten merke ich dann okay, hier gibt es Verhaltensmuster, die vielleicht nicht zuträglich sind oder ich spüre, es knistert zwischen einzelnen Teammitgliedern im Dialog.

Das ist für mich eine sehr wichtige Ergänzung zu den Interviews. Einerseits habe ich die verschiedenen individuellen Sichtweisen und auf der anderen Seite beobachte ich die Teamdynamiken, in denen diese ganzen einzelnen Perspektiven ja irgendwo eingebettet sind. Das zusammen gibt mir schließlich sehr viel Aufschluss darüber, wo wir einsteigen und Dinge anfassen sollten.

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VERÄNDERUNG IN GANG SETZEN

Die konkreten nächsten Schritte sind sehr kontextabhängig. Wenn du als Agile Coach in einem Unternehmen beginnst, bist du erstmal „der Neue”. Das ist eine Herausforderung mit Blick auf das noch fehlende Vertrauen.

Auf der anderen Seite ist es aber so, dass du dich eben genau auf diese Position des Neuen zurückziehen kannst und dadurch mehr Freiheit hast. Dann kann ich auch mal vermeintlich „dumme” oder unbequeme Fragen stellen, ohne dass sich sofort eine Abwehrhaltung aufbaut, was man eher erlebt, wenn man schon etablierter Teil des Teams ist.

Und unbequem fragen, das ist dann genau das, was ich tue. Ich versuche dadurch besser zu verstehen, warum sich gewisse Verhaltensweisen eingeschlichen haben. Sehr häufig ist es so – das muss ich hier ganz offen sagen –, dass ich irgendwo reinkomme und denke, das kann doch nicht sein, warum macht man so einen Mist?

Was wäre da so ein Beispiel?

Bei einem Kunden gab es einen fest etablierten Ablauf, der so absurd gewesen ist, dass er Mehraufwand erzeugte, aber keinen Vorteil brachte. Das Team sagte mir dann, „das kommt von unserem Chef”. Als ich dann mit dem Chef gesprochen hab, sagte er, das könnten wir nicht ändern, weil es eine Anforderung des Chefs der QA sei. Der Chef der QA sagte mir, wir könnten daran nichts ändern, weil es so vom Team-Chef gefordert sei.
Wir hatten hier also am Ende eine von der Organisation erzwungene Verhaltensweise, die schädlich war, die aber niemand infrage stellte, weil sie auf mehreren falschen Annahmen oder veralteten Informationen beruhte. 

Also lasse ich mir solche Dinge so lange erklären, bis dann plötzlich Zugang zu einem vorher nicht sichtbaren Kontext habe, der ein unglaublicher Erkenntnisgewinn ist. Dann verstehe auch ich, warum das hier so gemacht wird.

Das heißt immer noch nicht, dass es gut ist, aber es ist sehr wichtig zu verstehen, wo das herkommt. Und schon habe ich einen Ansatzpunkt für eine, vermutlich erstmal kleine, aber spürbare Veränderung. Es gibt ja diesen schönen Spruch: How to eat an elephant? Piece by piece.

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KLEINE, SPÜRBARE SCHRITTE ZUR VERÄNDERUNG

Meine Strategie ist immer: Lasst uns Themen anfassen und kleine Veränderungen Schritt für Schritt herbeiführen, die jeder sofort sieht und spürt. Zuerst geht es für mich also immer darum, herauszufinden oder auch zu spiegeln, wo es vielleicht Probleme gibt, die ein Team selbst gar nicht wahrnimmt in der konkreten Situation. Dann ist mein Part vorzuschlagen: Wollen wir nicht mal etwas ausprobieren, das einfach mal anders machen. 

Dabei ist es wichtig, deutlich zu machen, dass es erst einmal nur ein Experiment ist. Es senkt die Einstiegshürde deutlich, wenn ich sage: Wir probieren das jetzt mal für zwei, drei Sprints lang aus und wenn es nicht funktioniert, schmeißen wir es wieder weg.

Lass uns nochmal auf die chancenreiche Phase ganz am Anfang eines Engagements schauen, wenn du deine Position als „der Neue” nutzen kannst. Welche Rolle spielt dabei, inwiefern das Team schon gute oder schlechte Erfahrungen mit anderen Coaches hatte? Du wirst ja in der Regel nicht der erste Agile Coach sein, der die Teams begleitet. 

Ich habe auch schon in Organisationen gearbeitet, wo ich mit den Teams die ersten Schritte gemacht habe in Richtung Agilität. Das ist nochmal eine ganz eigene Herausforderung. Aber ja, es stimmt, mitunter ist es herausfordernder, irgendwo einzusteigen, wo schon eine gewisse agile Erfahrung existiert, vielleicht auch schon über längere Zeit, wo die Menschen aber festgestellt haben, dass es nicht richtig funktioniert.

Haben die Teams eher negative Vorerfahrung mit anderen Coaches, erlebe ich zwei mögliche Situationen: Entweder die Leute freuen sich, dass endlich jemand da ist, der auch mal ein bisschen klarer ist, den Finger vielleicht sogar in die Wunde hält und sie auch mal fordert. Oder sie sagen, wir hatten das alles schon, was willst du uns denn jetzt noch erzählen?
Dieser zweite Fall kann natürlich eine harte Nuss werden. Es lassen sich gerade dort, wo nicht mehr reflektiert wird, oft Verhaltensweisen oder Überzeugungen beobachten, die nicht zuträglich sind. Um mal ein Beispiel-Klassiker zu nennen: Die Teams halten ,brav’ Dailies, Reviews und Retros ab und gehen davon aus: So wie es jetzt ist, ist es gut und richtig, schließlich tun wir, was man von uns verlangt hat. 

Und dann komme ich als neuer Coach daher und sage ihnen, dass das Ganze so aber eigentlich nicht gedacht ist. Beispielsweise weil ich sehe, dass sie zwar die Termine angesetzt haben, aber sie inhaltlich nicht nutzen. Keine einfache Situation, wie man sich denken kann.

Wenn man dann aber erklärt, dass diese Termine eigentlich dafür da sind, regelmäßig zu reflektieren, ob wir mit dem Produkt auf dem richtigen Weg sind und wie wir als Team produktiver werden können (und dabei gemeinsam mehr Spaß haben!), dann ergibt sich oft eine komplett andere Perspektive. Nämlich die, dass wir den ganzen Kram nicht machen, weil es von einem Framework vorgegeben wird, sondern weil wir als Team den Fokus auf’s Produkt legen. Dann ergeben auch diese Pflicht-Termine einen anderen Sinn und die Teams beginnen damit, sie so zu gestalten, dass sie einen direkten Nutzen daraus ziehen, um entspannter und produktiver mit dem Produktziel im Blick zu arbeiten.

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ACHTUNG VOR „VERBRANNTER ERDE”

Bevor etwas Neues fruchten kann, muss ich als Coach einen Ansatz finden, der das Team motiviert, alte Verhaltensmuster zu durchschauen und abzulegen. Dazu wird wieder die Historie und die aktuelle Sichtweise der Teammitglieder wichtig, die ich nicht aus dem Blick verlieren darf.
Der Impact, den andere agile Coaches vor mir hinterlassen haben, kann sich in unterschiedlichen Perspektiven auf Themen äußern oder in unterschiedlichen Prinzipien, nach denen man vorgeht. Und so ist mir nicht nur einmal passiert, dass mir von einem Team gesagt wurde: Das hat unser alter Coach ganz anders erklärt. Das heißt nicht, dass mein Vorgänger oder meine Vorgängerin falsch lag – ich bringe aber eine andere, neue Perspektive herein.

Ein anderer „Klassiker”: Ich treffe eher dort auf eine falsche Erwartungshaltung, wo zuvor ein Agile Coach im Einsatz war, der sich vor allem als „Feel-Good-Manager” verstanden hat. Der es als seine zentrale Aufgabe gesehen hat, dafür zu sorgen, dass die Stimmung im Team gut ist. So jemand wird kaum den Fokus auf Produktivität setzen, die gewachsenen Organisationsstrukturen hinterfragen oder Prozesse verändern. Das ist kaum ohne unangenehme Fragen und Veränderungen möglich. Meine Aufgabe besteht in aller Regel aber genau darin. Und um die Produktivität zu steigern, muss ich problematische Themen angehen, damit eine Verbesserung eintreten kann. Da bleibt es nicht aus, dass man als Coach auch mal unbequem und beharrlich sein muss. 

Ich treffe eher dort auf eine falsche Erwartungshaltung,
wo zuvor ein Agile Coach im Einsatz war, der sich als
„Feel-Good-Manager” verstanden hat.

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ERFAHRUNG HILFT BEI VERÄNDERUNG GEGEN WIDERSTÄNDE

Wie schaffst du es bei Teams, die dir mit negativen Vorerfahrungen oder falschen Erwartungen begegnen, etwas zu bewegen und nicht komplett auf Granit zu beißen?

Das sind Situationen, in denen man vielleicht die wertvollsten Erfahrungen sammelt. Beim nächsten Mal wirst du dadurch in jedem Fall sensibilisierter ans Werk gehen, auch wenn natürlich jede Situation individuell ist. Sensibilisierter dafür, dass du wirklich überzeugen musst, um etwas zu bewegen.
Früher habe ich deutlich mehr versucht, Dinge vorzugeben: Schaut mal, so ist, wie man das macht. Doch mit der Zeit kann man seine eigene Erfahrung teilen und darüber sehr gut klar machen, wie etwas funktioniert und was der Sinn dahinter ist. 

Im Normalfall ist es so, egal in welcher Situation: Wenn du einen Vorschlag für eine Verhaltens- oder Methodenveränderung machst, aber nicht schlüssig erklären und belegen kannst, dass das für ein Individuum oder für das Team gerade ein Vorteil ist, dann hast du verloren. Die dafür nötige Überzeugungskraft wächst mit deiner Erfahrung, weil du glaubhaft mehr Belege vorzuweisen hast und auch selbstsicherer wirst in dem, was du vorschlägst. Und ich habe auch kein Problem mehr damit, wenn Leute mir dann sagen, das sehe ich aber anders oder es passt gerade nicht.

Mit der Erfahrung wächst also auch die Gelassenheit? Widerspricht das nicht dem Prinzip von unbequem und hartnäckig sein, damit Veränderung möglich wird?

Hier ist es wichtig zu differenzieren. Für Veränderung muss man dranbleiben, das stimmt. Das bedeutet aber nicht, dass du etwas erzwingen oder überstürzen solltest, im Gegenteil. 
Man muss ein Gespür für die Situation des Teams bekommen, um einen guten Zeitpunkt für die Veränderung zu finden. Gerade wenn ein Team unter großem Stress steht – und nicht selten ist ja genau das der Auslöser, warum man einen externen, agilen Coach dort hinein holt –, haben die Teammitglieder sehr den Tunnelblick. Dann ist es umso schwerer, Verhaltensänderungen herbeizuführen.
Und wenn das Team trotz Erklärung und Verständnis für ihre Situation sagt: Nein, auch ein Experiment oder eine kleine Veränderung passt uns einfach gerade nicht in dieser Situation, dann warte ich ab. Bleibe aber präsent mit meinem Vorschlag. Irgendwann kommt dann der Tag, an dem einer sagt: Lasst uns das doch mal versuchen.

Und dann ist das Team in dem Termin,
in den ich so ganz naiv reingegangen bin, komplett explodiert.

Davon abgesehen, ist es natürlich immer besser, du strahlst in turbulenten Phasen eine gewisse Ruhe aus. Das kommt mit der Zeit und färbt dann auch auf die Teams ab. Ich hatte einen Kunden, bei dem habe ich ein Team übernommen, in dem eine krasse Anspannung herrschte. Sie wurden zuvor schon von diversen Coaches begleitet. Als wir uns das erste Mal getroffen haben, habe ich denen erzählt, was ich mir so denke, wo man vermutlich mal anfassen müsste.
Und dann sind die komplett aus der Haut gefahren. Aber wirklich komplett. Sie haben sich durch vorherige Erlebnisse mit externen Beratungen und auch innerhalb des Unternehmens einfach so sehr bevormundet gefühlt mit Blick darauf, wie sie arbeiten sollten.

Offensichtlich haben sie vorher auch nie die Situation gehabt, das mal richtig anzusprechen. Und dann sind die in dem Termin, in den ich so ganz naiv reingegangen bin, komplett explodiert. Ich habe dann da gesessen und trotzdem gewusst: Das geht jetzt gar nicht gegen mich persönlich. Das hat mir geholfen, in dieser doch extremen Situation gelassen zu bleiben. Mit etwas Abstand fand ich die Situation insofern sogar ziemlich gut, weil ich gemerkt habe, wow, da löst sich gerade etwas. – Das Team hat mir nachher Feedback gegeben und gesagt, dass es sie beeindruckt hat, dass sie so dermaßen ihren aufgestauten Frust bei mir rauslassen konnten, ohne dass ich ihnen das krumm nehme. Und das war dann wieder so ein Moment, wo ich durch meine Gelassenheit und den Umgang mit der Situation wieder Vertrauen aufbauen konnte.

Das Beispiel zeigt: Einen sicheren Raum schaffen für das Team ist ein Muss, bevor du Probleme angehen kannst. Wenn du die Leute nur vor dir her schiebst und drängst, wird auf Dauer nichts Gutes herauskommen. Es ist wichtig, dass sie wissen, sie können im Gespräch mit mir auch mal um sich schlagen und sagen, wie schlimm alles ist. Ich nehme den Frust dann erst einmal zur Kenntnis. Im nächsten Schritt mache ich einen Vorschlag, wo aber auch klar ist, dass es tatsächlich ein Vorschlag ist und keine Anweisung. So kommt man dann langsam in den Flow gegenseitigen Verständnisses. Dafür brauchst du aber eben auch die Ruhe und Entspannung. Es menschelt halt immer. 

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DIE VERSCHIEDENEN ROLLEN DES AGILE COACHES

Die zwischenmenschliche Beziehung, das „Menscheln”, wie du es nennst, spielt bei deiner Arbeit offensichtlich eine wichtige Rolle. Andererseits hast du betont, dass du als Agile Coach nicht der Feel-Good-Manager bist, dessen Ziel es ist, dass sich alle immer wohlfühlen. Wie verortest du deine Rolle im Verhältnis zu den Teams, die du begleitest?

Das ist ein ganz wichtiger Aspekt. Als agiler Coach hast du verschiedene Hüte auf. Das ist manchmal sehr, sehr schwer zu balancieren und du musst sehr klar in deiner Kommunikation sein, mit welchem Hut du gerade ganz bewusst unterwegs bist.

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DER FACHEXPERTE

Zum einen bin ich Fachmann. Dabei geht es erst einmal um meine Fachexpertise rund um agile Ansätze und Praktiken.
Es kann aber durchaus auch um Fachexpertise im Bereich Product Ownership und um  Erfahrung mit technischen Projekten gehen. 

Ich habe in meiner Laufbahn schon mehrmals erlebt, dass ein Product Owner noch unerfahren war und meine Hilfe gesucht hat mit Blick auf die Stakeholder-Kommunikation. Gerade in konfliktbehafteten Situationen kommt das vor.  Oder es gibt die Teams, die technisch gut unterwegs sind, aber vollkommen unsicher, wie sie sich innerhalb der Organisation verorten sollen. Da gibt es oft Ängste und Sorgen rund um Abhängigkeiten oder politische Themen, denen sie mehr oder weniger hilflos gegenüberstehen.
Hier zu helfen, das zu kommunizieren und Abhängigkeitsthemen mit in die Planung einzubeziehen, das erfordert Expertise in Projektmanagement und Kommunikation, aber eben auch technisches Wissen. 

Mir hilft dabei die Erfahrung aus meinen früheren Rolle sehr. Ich kenne diese ganzen Perspektiven. Ich komme aus der Projektleiter-/Product-Owner-Rolle, bin gelernter Informatiker, agiler Coach und systemischer Coach. Ich kann eigentlich mit allen Leuten, die da unterwegs auf fachlicher Ebene anknüpfen. Auch das schafft innerhalb des Teams Vertrauen. Ich war selbst mal in der jeweiligen Rolle und weiß um den Schmerz, den es da geben kann.

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DER COACH

Der Coaching-Part meiner Rolle sieht so aus, dass ich derjenige bin, der mit einer möglichst neutralen Brille auf Problemstellen schaut. Der dran bleibt, auch mal unangenehme Gespräche führt und Konflikte anspricht. Wenn ich ein Team oder eine Person in ihrer Rolle coache, dann gebe ich niemals vor, was getan werden muss oder wie sich jemand verhalten sollte.  
In der Coaching-Ausbildung lernt man Handwerkstechniken für den Umgang mit Menschen, die sagen, ich oder wir haben ein Thema, wir möchten das gerne lösen, aber wir wissen nicht wie. Als Coach bin ich derjenige, der ihnen dabei hilft, selbst den Weg zu finden, das zu erreichen.

Die Prämisse ist also: Die Lösung steckt schon in dir, du brauchst nur jemanden, der dir beim Finden hilft. Der Coach gibt die Lösung niemals vor. Das ist ein ganz wichtiger Aspekt. Er motiviert, er stellt Fragen, die den Lösungsprozess vorantreiben, und räumt vielleicht auch mal Steine aus dem Weg. Aber die Lösung kommt aus der Person selbst oder aus dem Team. Wenn Menschen oder Teams das schaffen, dann wachsen sie ganz enorm. Und dieses persönliche Weiterkommen und das Wachsen ist mein Ziel als Coach. 

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DER LEADER

Wenn ich als Agile Coach in einem Team bin, bedeutet das für mich zu einem ganz großen Teil auch, Leadership zu übernehmen. Und zwar im Sinne von psychologische Sicherheit schaffen und Verhaltensweisen selbst auch vorzuleben. Das ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt.
Ich bin hundertprozentig davon überzeugt: Jedes Team, jeder Mensch hat die Möglichkeit, sich zu verändern und zu lernen. Auch, wenn die Situation vertrackt scheint.
Wir hätten nicht laufen gelernt, wenn wir nicht jedes Mal, wenn wir als Kind auf die Nase gefallen sind, wieder aufgestanden wären. Du musst dazu aber ein Umfeld haben, das das ermöglicht. In Unternehmen ist der Zeitdruck oft extrem groß und der politische Druck ebenfalls.

Ich sehe es dann als einen ganz wichtigen Aspekt meiner Aufgabe an, im Zweifelsfall diesen Druck von außen auch mal auf mich zu nehmen und vom Team fernzuhalten, damit das Stresslevel runtergeht. Wie oft habe ich einem Team schon gesagt, Leute, lasst uns das mal ausprobieren. Und wenn das Team abwehrt mit „das können wir nicht machen, dann kriegen wir auf den Deckel”, dann sage ich: „Ich übernehme die Verantwortung dafür, schickt die, die sich beschweren zu mir.” 
Du kannst dir nicht vorstellen, was das für einen Unterschied macht. Plötzlich können wir uns als Team herausnehmen, mal etwas auszuprobieren und zwar ohne Angst. Denn jeder weiß:  Wenn eine Veränderung kommt, werde ich erst mal langsamer, weil ich die Veränderung irgendwie umsetzen muss. 

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DIE BALANCE

Als Agile Coach im operativen Teamumfeld bist du also Fachexperte, Coach und auch mal Leader, der das Team aus der Schusslinie nimmt. Du hast angesprochen, dass die Balance zwischen den Rollen nicht immer leicht zu finden ist und dass du kommunikativ sehr deutlich machen musst, „welchen Hut” du gerade auf hast.
Kannst du dazu ein Beispiel nennen?

Stell dir vor, du kommst in ein Gespräch mit mir. Eigentlich möchtest du dir mal von der Seele reden zu einem Konflikt, der schon länger schwelt. Zuletzt hat dieser Konflikt im Sprint Planning wieder zu Problemen geführt.
Wenn ich in so einer Situation mit meiner Fachkenntnis komme und dir die Bedeutung und den Zweck des Sprint Plannings nach Scrum erkläre, dann denkst du doch, ich verstehe dich überhaupt nicht. 

Andersherum, vielleicht willst du genau das: eine klare fachliche Erklärung und ich fange damit an, dich zu coachen, dann wirst du wieder denken, was ist denn jetzt los? Das passt überhaupt nicht. Natürlich gibt es auch Situationen, in denen die Teammitglieder gerade unterschiedliche Bedürfnisse haben. Da ist es sehr wichtig, das erstens zu erkennen und zweitens damit umzugehen, indem man ganz klar macht, welche Rolle man jetzt gerade einnimmt. Und im Zweifel auch direkt fragt, in welcher Rolle man am besten helfen kann.

In Summe kann man sagen: Ich sage den Teams nicht, was Sie tun müssen, sondern ich helfe Ihnen dabei, selbst aus sich heraus die richtigen Schritte zu wählen und unterstütze sie dort mit Fachwissen. 

Ich bin hundertprozentig davon überzeugt:
Jedes Team, jeder Mensch hat die Möglichkeit, sich zu verändern und zu lernen.

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DIE ZIELE DES AGILE COACHES

Wir sind jetzt einmal im Schnelldurchlauf durch deine Tätigkeit als Agile Coach gegangen mit den verschiedenen Phasen, Herausforderungen und Rollen, die du einnimmst und ausbalancieren musst. Du hast erwähnt, wenn du gehst, sollte eine Kulturveränderung stattgefunden haben, damit die Teams nicht wieder in dieselben Probleme laufen, wenn du weg bist. Ist das also dein finales Ziel, womit deine Arbeit als Agile Coach abgeschlossen ist? 

Im Prinzip ja. Ich möchte, dass, wenn ich aus dem Team raus gehe, an der Stelle auch eine Kulturveränderung stattgefunden hat. Dass die Leute verstanden haben, wir können Dinge ändern, ohne dass uns das auf die Nase fällt. Wir haben das im Griff und können durch unsere Fähigkeit zur Veränderung besser werden. 

Ansonsten ist es schwer zu sagen, dass ein Team zum Zeitpunkt X keine Coaching-Hilfe mehr benötigt. Jedes Teammitglied hat im Alltag irgendwo den internen Tunnelblick und manchmal brauchst du einfach eine Perspektive von außen, das wird immer wieder so sein. Es gibt immer was zu verbessern.
Aber ich kann für mich sagen, ich gehe mit einem guten Gefühl aus einem Team, wenn erstens, das Team in einem besseren Zustand ist, als bevor ich gekommen bin. Und zweitens, dass es als Team stabil ist; mit genug Selbstvertrauen und methodischer Kompetenz, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess und das kontinuierliche Lernen weiterzuführen.

Es gibt auch noch ein Drittens: Es ist für mich extrem wichtig, dass das Team auch in der Außenwirkung positiv wahrgenommen wird. „Tu Gutes und rede darüber.” Der Grund: Das Team kann nach innen unglaublich viel erreicht haben und nun sehr gut unterwegs sein. Wenn das von außen aber nicht gesehen wird und ich als Coach gehe, dann wird es von außen bald den Impuls geben, wieder auf das Team einzuwirken – was die erreichte Entwicklung massiv stören kann.
Das ist ein wichtiger Teil, der auf Persistenz und Resilienz einzahlt: Beides ist nötig, damit die Verbesserung kein Strohfeuer ist, sondern etabliert bleibt gegen störende Bedingungen von außen. 

Wir haben einiges dazu gehört, wie du dich verändert und weiterentwickelt hast mit wachsender Erfahrung. Hat sich aus deiner Sicht auch bei den Unternehmen etwas verändert im Laufe der Jahre? Zum Beispiel hinsichtlich ihrer Einstellung oder ihrem Wissen zu Agilität?

Ja, das würde ich schon sagen. Noch vor 10 Jahren hatten viele Teams, in die ich kam, noch gar keinen Kontakt mit agiler Arbeitsweise, und es galt als „der heiße Scheiß“, den man unbedingt haben musste, egal wie und wo, ohne Sinn und Verstand. Seit den letzten Jahren hat sich dieses Bild gewandelt: Agilität ist immer noch ein wichtiges Thema, doch nicht selten hat das Ansehen gelitten. 

Woran liegt das?

Meiner Ansicht nach hat das viel mit dieser fast schon missionarischen Mentalität zu tun, mit der viele Coaches nach ihrer Ausbildung vorgegangen sind. Ich sage immer, sie kamen mit ihrer „agilen Bibel” und sind penibel einem äußerlichen Prozess gefolgt, ohne das Ziel dahinter umzusetzen. Sie haben gesagt: Wir müssen Dailys machen, wir müssen Retros machen. Retros sehen immer so und so aus. Wenn wir keine Retros machen, keine Dailys und kein Sprint Planning, dann machen wir kein Scrum und dann sind wir nicht agil.

Agilität ist immer noch ein wichtiges Thema,
doch nicht selten hat das Ansehen gelitten. 

An vielen Stellen hat man sich damit zu sehr auf das äußerliche Abbilden agiler Frameworks und Prinzipien konzentriert. Man hat Agilität in Anführungszeichen eingeführt. Wenn man aber nicht den eigentlichen Sinn dahinter verfolgt, das, wofür Agilität da ist – nämlich in einer unsicheren Welt regelmäßig zu lernen und sein Verhalten anzupassen, sich zu hinterfragen –, dann schafft man mit dem ganzen Gerüst auch keine messbare Verbesserung. Aber das ist ja das eigentliche Ziel.
Wir wollen, sei es in der Softwareentwicklung oder anderswo, produktiv sein, wir wollen Kundenwert liefern, und wir wollen auf dem Weg dorthin lernen und verstehen, wo unsere Annahmen falsch sind. 

Wenn man diese Chance, sagen wir mal innerhalb einer Retrospektive, aber nicht ernsthaft ergreift, sondern das Ziel dieses Events ungenutzt verstreichen lässt und dann für den nächsten Sprint keine Veränderungen einplant, dann wird nichts Gutes entstehen und nach und nach werden sich die ganzen neuen Meetings wie Zeitverschwendung anfühlen. 

Dann fängt man an, am agilen Framework ,herum zu doktern’ oder vielleicht Teile davon wegzunehmen, weil man sagt: Ja, die sind unangenehm, die passen bei uns nicht rein.
Damit hat man dann sehr schnell das Eigentliche, das hinter diesen Prinzipien steckt, kaputt gemacht. Das, was bleibt, fühlt sich wirkungslos und nicht gut an.
Wirst du dann als Agile Coach in so eine Situation geholt, um Dinge zu verbessern, dann hörst du natürlich von den Teams: „Ja, komm, Agilität oder Scrum, das macht doch eh jedes Team anders. Da lege ich gar nicht so viel Wert drauf.“ Was für mich immer ein Zeichen davon ist, dass es nie richtig funktioniert hat.

Also gibt es vor allem eine negative Veränderung mit Blick auf den wahrgenommenen Wert von Agilität? 

So pauschal möchte ich das auch nicht sagen! Ich sehe ja vor allem die Fälle, zu denen man mich holt, weil etwas im Argen liegt. Es gibt auch viele Beispiele, wo agile Prinzipien Unternehmen von Anfang an enorm geholfen haben! Das in Teilen negative Image, das Agilität mittlerweile zu tragen scheint, ist einfach auch eine Konsequenz des Hypes, der darum herrschte. Da ging es dann mehr um Außenwirkung, als um alles andere.
Der Punkt ist aber: Agile Arbeitsweise ist gekommen, um zu bleiben. Die Leute haben schon verstanden, dass Sechs-Monats-Pläne nicht funktionieren. Zusammengefasst: Der agile Hype ist tot. Agilität und was dahinter steht, dieses konstante Lernen, kleine Iterationen, die Wertüberprüfung und die Verbesserung der Zusammenarbeit – das ist nach wie vor exakt so relevant wie vor zehn Jahren. Dieser Wert wird so lange bestehen, wie Menschen zusammenarbeiten.

Hat künstliche Intelligenz bisher etwas an deiner Arbeit als Agile Coach geändert?

In meiner Arbeit und auch in der Arbeit der Entwicklungs-Teams, die ich so begleite, ehrlich gesagt noch nichts strukturell Grundlegendes. KI ist ein nützliches Tool, das uns viele Sachen abnimmt, die früher Aufwand bedeutet haben. Sei es beim Programmieren, bei Recherche oder zum Sparring.
Natürlich werden dadurch gerade in der Softwareentwicklung viele Dinge viel schneller umgesetzt. Aber eine ganz grundlegende Veränderung, die komplett neue Regeln erfordert, sehe ich bis jetzt nicht in der Praxis. 

Für die nähere Zukunft kann man sich natürlich ausrechnen, dass die Größe der Teams  kleiner wird. Dass man als Agile Coach oder Scrum Master mehr als zwei oder drei Teams betreut und dass sich diese Rollen selbst auch inhaltlich verändern. Aber die, ich sag mal, grundsätzlichen Herausforderungen im Teamwork, in der Zusammenarbeit, im Iterativen, die fallen dadurch aus meiner Sicht nicht weg. Vielleicht verstärken sie sich sogar.
Für den Moment, dadurch dass Software jetzt viel, viel schneller zu entwickeln ist, ist es umso wichtiger darauf zu achten, dass man in kleinen Schritten vorwärts geht und immer reflektiert: Sind wir noch auf dem richtigen Weg? 

Im Prinzip hast du die Frage schon beantwortet:
Macht Agilität auch 2026 noch Sinn für Unternehmen? 

Ja, auf jeden Fall. Ich rede jetzt ein bisschen aus dem Nähkästchen: Als ich den ersten Code geschrieben habe, war das Basic. Dann habe ich irgendwann Assembler programmiert. Und so etwas wie heutzutage, wo du Bibliotheken hast wie Spring oder richtige Entwicklungsumgebungen, das gab’s früher überhaupt nicht. Und jedes Mal gab es einen Riesen-Produktivitätsschub.
Jetzt können wir uns durchaus darauf einigen, dass das Thema KI Produktivitätsschub mal 200 ist, aber ich habe eher die Wahrnehmung, dass es mehr Evolution als Revolution ist – zumindest so, wie ich das momentan in meinem Berufsleben mit den Firmen, mit denen ich zu tun habe, wahrnehme. 

Welchen Rat gibst du heute neu angehenden Agile Coaches mit auf den Weg?

Zum einen: Sei demütig gegenüber dem Team und dessen Situation.
Das habe ich über die Jahre gelernt. Gerade wegen der Menge an Erfahrung weiß ich heute: Jedes Mal, wenn ich in ein neues Team, in einen neuen Kontext komme, kann ich zwar aus meinem Fundus schöpfen und mein Werkzeugkasten ist bestens gefüllt, trotzdem ist die Situation immer anders und ich muss mit jedem Team immer wieder individuell neue Wege finden. Ein ,One-size-fits-all’ existiert nicht. Früher habe ich viel mehr in die Richtung gedacht: Jetzt gehst du rein, erklärst, wie es ist, und dann wird’s schon. Heute starte ich mit viel mehr Fragen an die Teams und versuche, die Veränderung auf die Ist-Situation zu beziehen. Weil ich gelernt habe: Das Team ist Experte für die eigene Situation, nicht Scrum Master oder Agile Coach. (Das steht sicherlich auch überall geschrieben, aber bis man das verinnerlicht hat…)

Und das Zweite ist: Wenn das Team nicht fühlt, dass deine Vorschläge und Maßnahmen eine Verbesserung bringen, dann ist das Thema tot. Dann kannst du so viel reden wie du willst. Pass auf, dass du dich auf die Art nicht selbst aussperrst.

Als letztes ist mir noch wichtig: Eine fundierte Ausbildung zum Agile Coach ist extrem wichtig. Zur Verdeutlichung: Das, was laut Scrum Guide der Scrum Master eigentlich leisten soll – das ist eine absurd hohe Anforderung. Die erfüllst du nicht nach einem Zwei-Tages-Training. Um die Kultur und das Verhalten, vielleicht auch die Perspektiven von Menschen in eine neue Richtung hin zu verändern, dazu braucht es eine Menge Wissen und Feingefühl. Dazu musst du verstehen: Welches Gewicht hat Sprache? Wie kann man die richtigen Fragen stellen? Wie bringe ich Menschen von der Problemfokussierung in eine Lösungsfokussierung? Wie kann ich eine negative Perspektive auf eine positive umstellen? Wie stelle ich fest, ob ich Teil eines Konflikts bin oder ob um mich herum gerade ein Konflikt stattfindet? Welches Handwerkszeug habe ich, um Konflikte abzukühlen? Das alles lernst du im Basistraining nicht. Du kannst zum Daily einladen und die Retro moderieren – da ist aber so viel mehr, um das es eigentlich geht.

Gerade angehenden Scrum Masterinnen und Scrum Mastern sage ich: Macht eine fundierte Coaching-Ausbildung und sucht den Austausch mit anderen erfahrenen Coaches, idealerweise habt ihr eine erfahrene Mentorin oder Mentor. Das verringert enorm die Gefahr, dass ihr plötzlich hilflos dasteht, wenn die Dinge mal nicht so funktionieren, wie gedacht. Und eure Wirksamkeit wird in jedem Fall wachsen.

Vielen Dank, Markus, für das ausführliche Gespräch.