12 erprobte Entscheidungstechniken für Teams

Team-Entscheidung durch Abstimmen - Einfach, aber nicht immer ideal! [Bild von Thirdman auf Pexels]

So schnell geht’s: “Lasst uns doch einfach abstimmen!” Und schon gehen die Hände hoch. Erprobtes Verfahren. Die Entscheidung ist schnell gefallen. Die Sieger freuen sich, bei anderen sind die Gesichter länger geworden. Und schon bald zeigt sich: Es stehen längst nicht alle dahinter. Einige tun so, als wäre nichts gewesen, andere folgen dem Beispiel. Und schon nach kurzer Zeit steht die Entscheidung nur noch auf dem Papier.

Aus den unterschiedlichsten Gründen war offenbar ein relevanter Anteil des Teams insgeheim dagegen – trotz des Abstimmungsergebnisses. „Ihr werdet schon sehen, dass das nicht funktioniert.” Die Verlierer verschleppen, boykottieren oder sabotieren gar die Umsetzung. Manchmal bewusst, manchmal auch unbewusst.

In meinem letzten Artikel zum Thema Team-Entscheidungen bin ich auf die Grundlagen für effektive Team-Entscheidungen eingegangen, darunter z.B. vertrauensvolle Zusammenarbeit und die Fähigkeit, konstruktiv mit Konflikten umzugehen. Hier soll es nun um konkrete Techniken gehen, wie wir Entscheidungen herbeiführen.

12 Entscheidungsverfahren im Überblick

Im Folgenden stelle ich dir 12 erprobte Entscheidungstechniken vor, mit denen auch ich selbst schon praktische Erfahrungen gesammelt habe, sowohl gute als auch weniger gute. Der Übersicht halber teile ich sie in drei Gruppen auf:

Schnelle Techniken

  • #1 Mehrheitsentscheid
  • #2: Dot-Voting
  • #3: First-to-Five
  • #4: Consensus
  • #5: Zufall

Große Einigkeit anstrebende Verfahren

  • #5: Einstimmigkeit
  • #6: Decider-Protokoll
  • #7: Qualifizierte Mehrheit
  • #8: Multi-Priorisierung
  • #9: Multi-Scoring

Delegierende Verfahren

  • #10: Teilgruppe
  • #11: Autorität

Schnelle Techniken

Wir möchten schnell eine Entscheidung herbeiführen. Der Aufwand für das Treffen einer Entscheidung ist besonders dann wichtig, wenn es nicht um viel geht oder die Entscheidung leicht rückgängig zu machen ist.

#1 Mehrheitsentscheid

Der Mehrheitsentscheid ist uralt und hat eine lange demokratische Tradition. Er ist daher allgemein bekannt und zumindest in der offenen, von vielen Teams praktizierten Variante schnell und einfach durchzuführen. Warum also überhaupt nach anderen Verfahren suchen?

Leider hat der Mehrheitsentscheid mehrere gravierende Nachteile. Zunächst teilt er das Team rigoros in Gewinner und Verlierer. Die Verlierer sollen mit der Entscheidung leben, obwohl sie im Widerstand dagegen sind. Wie eingangs beschrieben, kann es durchaus sein, dass bei einigen der Verlierer dann ein Rachegefühl auftaucht, selbst wenn sie eigentlich überzeugte und committete Team-Mitglieder sind. So wird schnell aus einem Konflikt um eine Sache ein Konflikt zwischen Gruppen im Team.

Zweitens werden die Stärke der Unterstützung und des Widerstands nicht mit einbezogen. Vier lauwarme Befürworter überstimmen drei überzeugte Gegner. Das Team folgt dadurch einer Entscheidung, bei der weniger Unterstützung als Widerstand vorhanden ist.

Drittens funktioniert der Mehrheitsentscheid nur in manchen Entscheidungssituationen. Er ist z.B. nicht sinnvoll anwendbar, wenn ein Team die wichtigsten von 15 Aspekten auswählen will.

Es ist also wirklich hilfreich, als Scrum Master mehr Entscheidungstechniken im Werkzeugkasten zu haben als nur den Mehrheitsentscheid

#2: Dot-Voting

Beim Dot-Voting gibt’s zwei Varianten.

  • Jede:r erhält eine feste Anzahl von Stimmen und darf diese auf die Lösungen verteilen, wobei man auch mehrere Stimmen für eine Alternative erlauben kann.
  • Jede:r darf beliebig viele Stimmen abgeben, aber höchstens eine Stimme pro Alternative. Die Entscheidung fällt für die Alternative mit den meisten Stimmen.

In der Praxis fällt die Entscheidung bei beiden Varianten meistens gleich aus. Die zweite Variante ist erheblich schneller bei vielen Alternativen. Früher war es üblich, physische Klebepunkte an die Entscheidenden zu verteilen. Ich bin kein großer Freund dieses Vorgehens, weil es erstens umständlich ist und zweitens das Misstrauen mitschwingt, dass jemand mogeln könnte, wenn nicht der Moderator die Klebepunkte limitieren würde. Einfach die Teilnehmenden Punkte mit einem Stift machen zu lassen ist nicht nur einfacher, vertrauensvoller, sondern auch viel schneller.

Dot-Voting ist bekannt, geht schnell und daher zurecht beliebt. Es ist auch, insbesondere in der zweiten Variante, gut für Teilauswahlen aus vielen Optionen gut geeignet.

#3: Fist-to-Five

Fist-to-Five macht den Grad der Unterstützung sichtbar und geht ganz einfach: Jede:r hebt eine Hand und zeigt den Grad der Unterstützung für den Vorschlag zwischen 0 (keine Finger sichtbar) bis 5 (alle Finger sichtbar). Das Team vereinbart vorher, ab wann ein Vorschlage als angenommen gilt, z.B., wenn der Durchschnitt > 3 ist und es keine 0 gibt. So werden keine Vorschläge mit viel halbherziger Unterstützung akzeptiert.

Fist-to-Five geht mit etwas Übung noch schneller als Dot-Voting.

Auch zwischen mehreren Alternativen kann gewählt werden, indem jede Alternative bewertet wird und dann die gewählt wird mit der höchsten Durchschnittspunktzahl.

#4: Consensus

So geht’s: Ähnlich wie beim Fist-to-Five geht man die zur Entscheidung anstehenden Alternativen durch. Je Alternative hebt jede:r die Hand und zeigt zwischen 0 und 5 Finger. Allerdings zeigt man hier den Widerstand gegen die jeweilige Alternative an! 0 bedeutet: Keinerlei Widerstand gegen die Alternative, 5 heißt: Ich bin total dagegen.

Dieses Verfahren führt immer wieder zu überraschenden Entscheidungen, da nicht unbedingt die Lösungen gewählt werden, die glühende Fürsprecher haben. Da für die Realisierung einer Lösung oft entscheidend ist, dass wenig Widerstand vorhanden ist, entsteht so oft Entscheidungen, die dann auch dauerhaft umgesetzt werden.

Außerdem gibt es in der Abstimmung keine Gewinner oder Verlierer. Daher schwören viele Teams auf diesen Ansatz der Zusammengehörigkeit und Ins-Tun-Kommen fördert.

#5: Zufall

So geht’s: Die Entscheidung wird durch einen passenden Zufallsgenerator herbeigeführt, z.B. durch Würfeln, Streichhölzer ziehen oder ein vergleichbares Verfahren. Es lässt sich leicht für alle Arten von Entscheidungen adaptieren.
Dieses Verfahren scheint auf den ersten Blick willkürlich und wenig praxisrelevant. Es hat die Besonderheit, dass auch sachlich beliebig schlechte Entscheidungen getroffen werden können. Zugleich ist das Verfahren fair in dem Sinne, dass persönliche Vorlieben etc. ausgeschlossen werden.

Ich verwende das Verfahren dennoch immer wieder gerne. Dabei kommen vor allem solche Situationen infrage:

  • Entscheidungen ohne viel Relevanz, wo die Kosten für das Finden einer besonders guten Alternative den Vorteil nicht wert sind, z.B. welche dieser drei Fragen beantworten wir im Workshop als nächstes.
  • Entscheidungen, wo das Team bewusst bekannte Pfade verlassen möchte, z.B. welche dieser Technologien schauen wir uns als nächstes an.
  • Wenn es ein Patt zwischen zwei Alternativen bei einem anderen Verfahren gibt, kann man so schnell entscheiden. Ein großes Risiko besteht nicht, da die Alternativen ja etwa gleich gut sind.
  • Situationen, wo das Team sich scheut, Verantwortung für seine Entscheidung zu übernehmen und sie gerne an eine externe Autorität abgeben will. Wenn diese dann eine Zufallsentscheidung ankündigt, entsteht im Team oft doch noch der Mut, selbst besser zu entscheiden.

Große Einigkeit anstrebende Verfahren

Diese Gruppe von Verfahren findet Anwendung bei Richtungsentscheidungen, also Entscheidungen größerer Tragweite, die sich anschließend nicht so leicht revidieren lassen. Möglichst viele sollen dahinterstehen, und es sollte keinen nennenswerten Widerstand dagegen geben.

#6 Einstimmigkeit

So geht’s: Jede:r hat eine Stimme und kann sie für eine für eine der Alternativen einsetzen. Eine Alternative ist gewählt, wenn sie alle Stimmen auf sich vereinigt.
Auch wenn das Verfahren selbst schnell geht, ist für die Annahme eines Vorschlags vorher oft ein zeitintensiver Austausch erforderlich. Andererseits werden keine Vorschläge gegen Widerstand akzeptiert, was sehr förderlich für die Umsetzung ist.

Das Verfahren kann dazu führen, dass Vorschläge tendenziell eher abgelehnt werden und das Team dadurch an Handlungsfähigkeit einbüßt. Es kann aber auch sehr verbindend und integrierend wirken, insbesondere bei Teams, wo sich alle Teammitglieder sehr stark mit einem gemeinsamen Ziel identifizieren.

Ich setze es hauptsächlich für folgenschwere Entscheidungen in stabilen Teams ein, bei denen das aktive Buy-In jedes Team-Mitglieds absolut erforderlich ist.
Einstimmigkeit ist eher ungeeignet in Umgebungen, in denen die Team-Zusammensetzung häufig wechselt, da dann einerseits die erforderliche Team-Identifikation fehlt und andererseits Entscheidungen oft wiederholt werden müssen, um auch den von allen erwarteten Grad an Buy-In auch der neuen Mitglieder zu erlangen.

#7 Decider

Decider versucht, die Vorzüge von Einstimmigkeit zu erreichen, aber dabei die Handlungsfähigkeit zu stärken. Es geht so:

  • Ein:e Vorschlagende:r stellt einen konkreten, umsetzbaren Vorschlag vor. Dabei wird nie mehr als ein Thema pro Vorschlag behandelt und es ist allen klar, was es bedeutet, wenn der Vorschlag angenommen wird.
  • Auf “1-2-3” stimmen alle zeitgleich ab auf eine dieser 3 Weisen:
    • “Ja” (Arm heben) oder Daumen hoch
    • “Nein” (Arm nach unten) oder Daumen runter
    • “Unterstütze-es” (Arm seitlich) oder flache Hand
  • Anschließend wird das Ergebnis bewertet:
    • Wenn die Kombination von “Nein” und “Unterstütze-es” zu groß ist (größer als ca. 30%), verwirft der:die Vorschlagende den Vorschlag.
    • Wenn eine der “Nein”-Stimmen erklärt, das sie absolut dagegen ist (Veto), wird der Vorschlag verworfen.
    • Wenn es nur wenige “Nein”-Stimmen gibt, klärt der:die Vorschlagende mit jedem der “Nein”-Stimmer, was es denn braucht, damit er:sie nicht mehr mit Nein stimmt. Dann wird erneut abgestimmt. (Resolution)
    • Ansonsten ist der Vorschlag angenommen.

Dieses Protokoll entstammt dem Buch “Software for your Head” von Jim und Michelle McCarthy (Seite 126ff). Bevor du Decider einsetzt, ließ ruhig nochmal nach, wie es funktioniert. Eine komplette Beschreibung ist z.B. verfügbar unter https://liveingreatness.com/wp-content/themes/liveingreatness/library/files/core-protocols-3.03.html#decider

Decider eignet sich eher für Entscheidungen größerer Tragweite und führt dabei zu sehr tragfähigen Ergebnissen. Da es oft auch ohne intensive vorherige Diskussion funktioniert (im Gegensatz zur Einstimmigkeit), ist es eine effiziente Technik für dies Art von Entscheidungen. Es erfordert eine große Verantwortlichkeit bei allen Team-Mitgliedern, da jede:r jedes Proposal durch ein Veto stoppen kann. Manche Teams vereinbaren hier, dass man nur dann ein Veto einsetzt, wenn man überzeugt ist, dass die Umsetzung des Vorschlags schweren irreparablen Schaden verursacht oder zum unabwendbaren Scheitern des Projekts (oder Bankrott des Unternehmens) führt.

Wenn du eigentlich den Level an Support für eine Entscheidung brauchst, den sonst nur Einstimmigkeit erzeugt, aber schneller und handlungsfähiger sein willst, ist Decider eine hervorragende Vorgehensweise.

#8 Qualifizierte Mehrheit

So geht’s: Jede:r hat eine Stimme. Die Entscheidung fällt für die Alternative, die die meisten Stimmen, mindestens aber eine festgelegten Mindestanteil der Stimmen auf sich vereinen kann. Übliche Mindestanteile sind 1/2 (bei mehr als 2 Alternativen), 2/3, 3/4 der Stimmen.

Gegenüber dem Mehrheitsentscheid vermeidet man hier, dass das Team Entscheidungen trifft, wo nur eine Minderheit aktiv dafür ist, dass man also einen signifikanten Teil des Teams zu Verlierern macht. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich im Nachhinein eine Teamdynamik gegen die Entscheidung entwickelt, ist dadurch deutlich geringer.

Wie auch beim Mehrheitsentscheid kann ein Team mit diesem Verfahren auch gegen den heftigen Widerstand einzelner entscheiden. Ob das akzeptabel ist, hängt sehr von der konkreten Entscheidung und von der Teamkultur, die diesen Eingriff in die Selbstbestimmung des Einzelnen anschließend auffangen muss, ab.

#9 Multi-Priorisierung

Dies ist ein eher weniger bekanntes Verfahren, das besonders gut zur Priorisierung oder zur Auswahl einer oder weniger aus mehreren Alternativen geeignet ist. Im Gegensatz zu den meisten anderen Verfahren kann man damit nicht einen Vorschlag annehmen oder ablehnen.

Es funktioniert so: Jede:r bringt alle Alternativen für sich in eine Reihenfolge. Jede Alternative erhält so eine Punktzahl die ihrem Platz in seiner:ihrere Liste entspricht. Platz 1 bekommt 1 Punkt, Platz 2 bekommt 2 Punkte usw. Anschließend werden der Reihe nach für jede Alternative die Punkte aller Teammitglieder ermittelt und addiert. Die Alternativen werden dann aufsteigend nach ihrer Punktzahl sortiert. Will man 3 aus 10 auswählen, nimmt man nun die ersten drei Alternativen in der Ergebnisliste.

Dieses Verfahren eignet sich z.B. hervorragend, wenn Teams Themen, die sie sich aneignen wollen, auswählen. Im Gegensatz zu Dot-Voting führt es deutlich seltener zu Patt-Situationen, da bereits jeder Einzelne für jede Alternative eine andere Punktzahl vergibt.

Allerdings erfordert es, dass jede:r eine eigene Liste aller Alternativen vor sich hat. Auch die Auswertung der Abstimmung braucht ihre Zeit. Daher ist dieses Verfahren eher zeitaufwändiger.

#10 Multi-Scoring

Dieses Verfahren hat seine Stärke dann, wenn eine Vielzahl unabhängiger weicher Faktoren berücksichtigt werden sollen, deren Bewertung die Teammitglieder überfordern würde.

Es funktioniert so:

  • Man einigt sich auf
    • eine Liste von entscheidenden Eigenschaften,
    • eine Werteskala für jede dieser Eigenschaften, und
    • eine Weise, wie man aus diesen Werten einen Score für die Alternative ermittelt, der umso höher ist, je besser die Alternative bewertet wurde
  • Jede:r bewertet für jede Alternative jede Eigenschaft und vergibt einen entsprechenden Wert.
  • Jede:r berechnet für jede Alternative den Score
  • Nun werden die Scores aller Abstimmenden für jede Alternative aufsummiert und die Alternativen absteigend sortiert.
  • Je nach konkreter Fragestellung wird die oberste Option oder die x obersten Elemente oder die Reihenfolge als Entscheidung festgehalten.

Schon an der Beschreibung merkst du, dass dieses Verfahren etwas aufwändiger ist. Ein großer Vorteil ist, dass man Entscheidungen nachvollziehbarer machen kann, indem man zusätzlich man die Bewertung der Eigenschaften jeder Alternative. Dadurch kann man auch über die Entscheidung hinaus weitere interessante Erkenntnisse gewinnen, wie z.B. ausschlaggebende Eigenschaften. Außerdem kann man komplexe Entscheidungen leichter überdenken, wenn sich einzelne Faktoren geändert haben.

Auf einen Fallstrick möchte ich noch hinweisen: Dieses Verfahren ist besonders anfällig für Manipulationen, um gewünschte Entscheidungen zu erzeugen, sowohl für taktische Stimmabgaben als auch bei der Festlegung der relevanten Eigenschaften oder der Scoring-Funktion. So kann es zu einer nachträglichen Rationalisierung einer vorher schon inoffiziell getroffenen Entscheidung missbraucht werden.

#11 Teilgruppe

Hier beschließt das Team, die Entscheidung an eine Teilgruppe des Teams zu delegieren und deren Entscheidung zu akzeptieren.

Dadurch haben einige Teammitglieder gar keinen Einfluss mehr auf die Entscheidung. Sie haben noch nicht mal die Möglichkeit, eine evtl. vorhandene starke Ablehnung einfließen zu lassen. Die Akzeptanz der Entscheidungen einer Teilgruppe ist daher schwer vorhersagbar.

Tendenziell stellt der Einsatz einer Teilgruppe auch die Handlungsfähigkeit des Teams infrage. Denn leichte Entscheidungen könnte man auch schnell mit einer anderen Methode treffen, bei schweren Entscheidungen wäre es wertvoll, das ganze Team zu involvieren. Wenn man das nicht tut, dann vermutlich, weil man sich das Team als Ganzes nicht zutraut, eine solche Entscheidung zu treffen.

In jedem Fall muss die Teamkultur hier wie bei allen Verfahren, bei denen erheblicher Widerstand entstehen kann, damit umgehen und die individuellen Konflikte auffangen können. Außerdem ist es eine Herausforderung für die Teamkultur, im ganzen Team das nötige Commitment für die Umsetzung entstehen zu lassen.

Persönlich bevorzuge ich es oft, wenn Effizienz eine große Rolle spielt, die Teilgruppen einen Vorschlag machen zu lassen, über den dann im ganzen Team entschieden wird, z.B. mit Fist-of-Five oder Consensus.

#12 Autorität

Als letztes möchte ich noch eine immer wieder gerade von neuen Teams gewünschte Vorgehensweise ansprechen: Das Team delegiert die Entscheidung an eine externe Autorität.

Auch gute und wertvolle Meinungen innerhalb des Teams haben keine Bedeutung. Das Team ist dadurch nicht selbst handlungsfähig. Da die Verantwortung für die Entscheidung externalisiert wurde, steht das Team in der Regel nicht dahinter. Die Umsetzung erfolgt oft halbherzig. Falls sich die Entscheidung später als ungünstig herausstellt, wird sie nicht oder erst verspätet korrigiert, und das Team zeigt auf die „schuldige“ Autorität, statt Verantwortung für eine Lösung des Problems zu übernehme.

Das Team ist in diesem Entscheidungsfeld nicht mehr selbst-managend. Mit jeder so getroffenen Entscheidung reduziert sich der Handlungs- und der Verantwortungsraum des Teams. Wenn sich eine Entscheidung durch eine Autorität nicht vermeiden lässt, ist es daher hilfreich, mit einer Technik wie Delegation Poker auszuloten, wie die Entscheidungsbefugnis in diesem Bereich zwischen Autorität und Team verteilt ist und ob sich das in Zukunft vielleicht verändern soll.

Eine (für manche Teams wiederum zu konfrontative) Möglichkeit, mit dem Wunsch nach einer Entscheidung durch eine Autorität umzugehen, ist die Ankündigung der Autorität, die von ihr geforderte Entscheidung per Zufall zu treffen.

Fazit

Es gibt eine ganze Welt hilfreicher Entscheidungstechniken, nicht nur den allseits bekannten Mehrheitsentscheid mit seinen möglicherweise gravierenden Nachteilen. So kannst du deinem Team helfen, in den unterschiedlichsten Situationen pragmatische Entscheidungen zu treffen.

Wenn du die in diesem Artikel besprochenen 12 Verfahren kennst, ist das Fach für Teamentscheidungen in deinem Scrum Master-Werkzeugkasten vermutlich besser gefüllt als bei 95% aller Scrum Master.

Und denke daran, bevor das Entscheidungsverfahren zum Einsatz kommt, gilt es, die Grundlagen zu legen, sonst hängt die Entscheidungstechnik in der Luft. Wenn du hier nicht firm bist, empfehle ich dir den Artikel “5 Schritte zu effektiven Team-Entscheidungen”.

Es gibt viele weitere Methoden zum Treffen von Entscheidungen. Dennoch habe ich versucht, die wichtigsten hier zusammenzutragen. Fehlt dir eine in meiner Sammlung? Was sind deine Erfahrungen und Gedanken zu Techniken für Team-Entscheidungen? Bitte teile sie doch mit mir und den anderen Lesern. Ich würde mich sehr freuen, von deiner Perspektive zu hören.

Pascal Gugenberger
Pascal Gugenberger
Pascal ist Certified Scrum Trainer der Scrum Alliance und zugleich erfahrener Agile Coach mit einem soliden Software-Development Background. Seit über 15 begleitet er Menschen und Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Er brennt dafür, Menschen und Organisationen zu helfen in einer immer dynamischeren Welt ihr Potenzial zu entfalten. Mit menschengerechten Trainings und Perspektiven eröffnendem Coaching - mit Leidenschaft und Einfühlungsvermögen.

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