„Ich bin am Limit. Wenn ich dieses Projekt auch noch bearbeite, muss ich einen Teil meiner aktuellen Arbeit streichen. Welcher Teil soll das sein?“ – Eine nüchterne Einschätzung, klar kommuniziert. In einer theoretischen Betrachtung scheint nichts naheliegender und einfacher zu sein, als sich über die eigenen Kapazitätsgrenzen bewusst zu werden und sie transparent zu machen. Was Leiv seit Jahren beobachtet, sieht jedoch ganz anders aus. Sein Appell: Wir müssen lernen, „Nein“ zu sagen.
Führungskräfte und Scrum Master müssen wie ein Skipper auf See oft Entscheidungen für eine Gruppe treffen und dafür Situationen spontan bewerten und einschätzen können. Erfahrung und Informiertheit helfen dabei sehr. Doch wäre es nicht einfach wunderbar, wir hätten in solchen Situationen eine eigene Crew zur Seite, mit der wir uns austauschen können und die uns verschiedene Perspektiven auf das Thema aufweist?
Als Simon 2018 eine neue Stelle als Scrum Master antrat, stellte sich heraus, dass er der einzige Scrum Master im Projekt und damit die Betreuung dreier Teams verantwortete. Nachdem seine Bemühungen scheiterten, die Dailys aller Teams besuchen zu können, suchte er nach Wegen, sein Wissen zu teilen und Aufgaben zu delegieren. Was ihm dabei vor allem geholfen hat, erfahrt ihr im Beitrag.
Wie lässt sich der Nutzen von Scrum in der Art und Weise, in der es in einem Unternehmen konkret angewandt wird, messen? Diese Frage ist zentral für viele Organisationen, die Scrum für sich eingeführt haben. Simon zeigt einen Weg auf, um sich der Antwort zu nähern.
Woran erkennen wir, ob wir uns in einer Projektphase mit sicherem oder unsicherem Ausgang befinden? Und was können wir für unser Team tun, um es bestmöglich durch ungewisse Phasen zu navigieren? Simon hält 3 wertvolle Tipps und eine Anleitung zur Situationsbewertung bereit.
Die Aufgabe eines Scrum Masters ist, dort, wo Schwachstellen sind, Veränderung zu bewirken. Dies kann nur durch Feedback an die Teammitglieder gelingen. Doch wie gibt man Feedback, das keine Widerstände erzeugt, sondern den Willen zu einer Änderung? Simon rät uns von der ,Sandwich-Methode‘ ab und beschreibt, wie es besser laufen kann.
„Man verändert nicht, was man nicht sieht.“ Das gilt für so manche Situation, stellt Simon fest. Auch für eine zu lückenhafte oder ungeeignete Zielsetzung von Produkt-Teams. Wie man hier einfach und effektiv Transparenz schaffen kann, zeigt er uns in diesem Beitrag.
„Halo“ ist das englische Wort für „Heiligenschein“. Danach benannt ist der sogenannte Halo-Effekt: Demnach kann eine einzige positive Eigenschaft dazu führen, dass wir jemanden oder etwas überbewerten und dadurch schlechte Entscheidungen fällen. Warum wir uns in Scrum-Teams dieses Umstandes bewusst sein sollten und wie wir die „Halo-Falle“ vermeiden können, veranschaulicht Janik in seinem Beitrag.
Verdeckte oder offene Vorwürfe, die sich Teammitglieder gegenseitig machen, liegen häufig an dem Gefühl einer ungleichen Leistungserbringung. Während die einen ständig zu liefern scheinen, ist es um andere eher still. Führt das zu permanenten Spannungen, haben wir es mit gestörter Reziprozität zu tun. Janik bringt uns das Phänomen, das wir alle aus dem Alltag kennen, näher und zeigt Wege auf, um im Team damit umzugehen.
Wenn man die Produktentwicklung mit der Aufführung einer Sinfonie vergleicht, ist der Product Owner der Dirigent, der das Zusammenspiel des Teams verstehen und lenken können muss. Simon beschreibt drei konkrete Situationen, in denen Scrum Master Product Owner dabei unterstützen können.
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