Die 4 Stufen der lernenden Organisation

Warum scheinen sich eigentlich viele der vollmundig angerufenen „agilen Transformationen“ nicht von der Stelle zu bewegen? Scrum ist doch ein Framework, das Empirie und gute zielgerichtete Kommunikation ermöglicht (wenn es denn richtig gemacht wird) – Leider wird in vielen Organisationen Scrum primär als Mechanismus zur Abarbeitung langer Arbeitslisten angesehen und eingesetzt. Anders ausgedrückt: der Hauptfokus liegt nur zu oft in der Verbesserung der Liefergeschwindigkeit.

Zeitgleich werden die gewohnten Entscheidungsstrukturen beibehalten, vielleicht sogar zwangsläufig, wie Craig Larman in seinen „Laws of Organisational Behavior“ anmerkt:

Organisationen sind implizit dafür optimiert, eine Veränderung des Status Quo in Management und Spezialistentum sowie Machtpositionen und -strukturen zu verhindern.

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Gleichwohl ist die wichtigste Frage eben nicht „wie erhöhe ich meine Taktfrequenz“ – die drängendste Frage (unter dem Gesichtspunkt endlicher Ressourcen) bleibt: „welche meiner unendlichen Optionen sollte ich überhaupt realisieren“? Darauf wird, darauf kann kein Framework eine endgültige Antwort liefern. Auf jeden Fall sollte es, wie Jeff Patton schreibt, nicht darum gehen noch mehr Mist noch schneller zu liefern.

Ein erster Schritt kann und muss sein, mittels veränderter Sprachmuster die Grenzen des Denk- und Sagbaren zu verschieben (z.B. statt in „Anforderungen“ lieber in „Hypothesen“ zu denken). Das allein wird aber nicht ausreichen um zu einer wirklich lernenden Organisation werden.

Ron Kohavi, u.a. früher bei Microsoft oder AirBnB bietet ein einfaches Phasenmodell an – nicht als Reifegradmodell (miss-)zuverstehen, sondern als reine Zustandsbeschreibung, die uns dabei helfen soll, das aktuelle System zu verstehen – und konkrete Hinweise worauf man gerade den Fokus setzen sollte:

Phase 1: Selbstüberschätzung, oder „Messungen brauchen wir nicht, wir haben Experten“

Hierarchie bringt es nur zu oft mit sich, dass finale Entscheidungen von den Ranghöchsten getroffen werden, denn: Organisationen in dieser Stufe nehmen an, dass mit Rang automatisch überlegene Kompetenz einhergeht. Nur, Konzentration von Entscheidungsmacht erschafft nicht nur systemische Flaschenhälse. Sie belohnt auch (Selbst-)Sicherheit und vermeidet den Zweifel. Frage dich selbst: wann hat eine hochrangige Person aus deinem Umfeld zuletzt gesagt „da habe ich nur eine Vermutung“?

Wir halten jedoch fest: die Chance auf einen wirksamen Dialog steigt, wenn wir anerkennen, dass die Zukunft für uns keine Gewissheiten bereithält, wir sie nicht vorhersagen können.

Der passende Schritt um über Stufe 1 hinwegzukommen ist folglich: die eigene Selbstüberschätzung zu überwinden. (Mir ist bewusst, wie schwierig es sein kann zuzugeben, dass die eigen favorisierte Lösung auch nur eine Annahme unter vielen ist)

Phase 2: Metriken oder „wir messen und beginnen damit, unerklärte Abweichungen zu kontrollieren“

Erst wenn wir die eigene Hybris überwunden haben ergibt sich fast zwangsläufig das Bedürfnis nach Objektivierung. Wie objektivieren wir? Indem wir messen.

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Typisches Hindernis in dieser Stufe ist fehlendes gemeinsames Verständnis. Vielleicht haben wir noch nicht einmal Basis-Informationen, vielleicht müssen wir uns erst einmal klar darüber werden, was und wie wir messen wollen. Wenn wir uns aber damit nicht auseinandersetzen, enden wir wie Lewis Carroll:

Wenn du nicht weißt wo du hinwillst bringt dich jede Straße dorthin. 

Führen wir also einen Dialog darüber, wo wir hinwollen und überprüfen wir jeden Schritt dorthin auf seine Wirksamkeit. Wem das bekannt vorkommt: Scrum als Entwicklungs-Framework setzt genau ab dieser Stufe an.

Phase 3: Der Semmelweis Reflex setzt ein oder: „wir zweifeln neues Wissen an, weil es gängigen Glaubenssätzen und Paradigmen widerspricht“

Ignaz Philipp Semmelweis war ein ungarischer Arzt, der im Wien der 1840er feststellte, dass die Sterblichkeit auf der Entbindungsstation der Ärzte um ein Dreifaches höher lag als auf der Station der Hebammen. Und mehr noch, die Sterblichkeitsrate fiel um satte 90%, wenn die Ärzte zwischen Patienten-Untersuchungen ihre Hände mit einer Chlorlösung desinfiziert hatten.

Eugen Doby (1834-1907[1]), Public domain, via Wikimedia Commons

Trotz dieses überwältigenden empirischen Nachweises lehnten es die meisten von Semmelweis’ Kollegen ab, sich die Hände zu waschen, oft aus allen anderen als medizinischen Gründen. Zum Beispiel weigerten sich manche Doktoren zu glauben, dass die Hände eines Gentleman Krankheiten übertragen könnten.

Diese reflexhafte Tendenz, von den etablierten Normen abweichende Beweislagen abzulehnen wird seither Semmelweis-Reflex genannt. Es besteht eine hohe Chance, dass uns das auch passiert. Wir müssen dennoch an den Fakten festhalten, denn nur so erreichen wir

Phase 4: Fundamentales Verständnis: „wir verstehen Ursachen – und unsere Modelle funktionieren“

Messen sagt uns, wie die Dinge stehen, aber nicht notwendigerweise warum. Indem wir das wissenschaftliche Modell von Richard Feynman anwenden, können wir über Zeit die natürliche Varianz in den Griff bekommen. Wir tun also genau das, was Ignaz Semmelweis getan hat: sorgfältig Varianten eliminieren und eine kontextualisierte Hypothese erstellen. Tun wir das regelmäßig, dann ist Lernen ein Teil der DNA der Organisation geworden. Messen ist kein Ziel mehr, sondern ein Mittel um unser System, innen wie außen, zu verstehen und ein Weg, unsere Hypothesen auf Stichhaltigkeit zu überprüfen.

TL, DR: 4 Phasen bereiten den Weg von der Selbstüberschätzung zum tiefen Verständnis. Gemeinsames Verständnis über Metriken ist der Schlüssel. Kämpfe gegen den Semmelweis-Reflex. Kontrolliere die Varianz und beschleunige das Lernen. 

Am Ende des Tages ist es das, worum es in Scrum geht!

Daniel Westermayr
Daniel Westermayr
Als Kanban Trainer und Spezialist für nützliche (Produkt-)Metriken hilft Daniel Unternehmen ihren Arbeitsfluss zu verbessern und sinnvolle Hypothesen aufzustellen und zu verproben.

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1 Kommentar zu „Die 4 Stufen der lernenden Organisation“

  1. Pascal Gugenberger

    Der Semmelweis-Effekt ist schon krass! Das ist so anti-lernend, dass es einem schlecht wird. Besonders, wenn man bedenkt, wie viele Menschen sterben mussten, weil sich diese Gentlemen-Mediziner zu schade waren, sich die Hände zu wasche.
    Spannend auch, dass er erst in Stufe 3 auftaucht. Und – dass bei einer Organisation, die sich schon in der 3. von 4 Stufen befindet, immer noch der Semmelweis-Effekt dominiert. Ich hätte gedacht, dass eine Organisation mit einer Kultur, die so reagiert wie diese Ärzte, noch in einer Proto-Lern-Phase ist (analog zu Proto-Kanban).

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